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The Innovator´s Dilemma

Einrichtungen, die an (disruptiven) Innovationen scheitern, könnte man als bürokratisch, selbstgefällig, risiko- und innovationsavers bezeichnen. Dies ist aber durchaus falsch, denn diese Unternehmen sind durchaus innovativ. Diese Einrichtungen erfüllen sogar die Wünsche ihrer Kunden in perfekter Weise, daher existiert für die Innovationen bei den eigenen Kunden vielfach kein Markt – zumindest kurz- bis mittelfristig. Sie entwickeln ihre Produkte und Dienstleistungen „nur“ in deren (bestehenden) Schlüsselattributen weiter. Diese Institutionen bedienen ihre Märkte also in perfekter Weise, d.h. sie machen (eigentlich) nichts falsch, denn sie handeln streng kundenorientiert und optimieren ihre Produkte und Dienstleistungen, sodass für ihre Kunden ein Mehrwert entsteht. Zudem verfügen Sie meistens über ein hervorragendes Management.
Eine Möglichkeit, erfolgreich auf (disruptive) Innovationen zu reagieren, besteht darin, die dazu benötigten Fähigkeiten intern zu entwickeln. Eine Lösung dafür ist die „Ambidexterity“. Diese „Beidhändigkeit“ bedeutet, dass etablierte Institutionen ihre Prozesse und Werte erweitern, um so die vorhandenen Stärken sowie neue disruptive Innovationen gleichzeitig forcieren zu können. Für diese Strategie werden vier Schritte empfohlen.
1. Schritt: Beginnen bevor es nötig erscheint,
2. Schritt: Jemandem die Verantwortung übertragen, der über die notwendigen Kompetenzen verfügt und sich für Neues begeistert,
3. Schritt: ein Expertenteam bilden,
4. Schritt: alle einbinden und (ggf.) schulen.
Innovationen in Bibliotheken erfolgen inhaltlich üblicherweise evolutionär und inkremental, also wenig disruptiv.Auf der anderen Seite basieren ihre Dienstleistungen häufig auf disruptiven technischen Innovationen. Im Rahmen eines zunehmenden Wettbewerbs, der radikalen Veränderungen der Digitalisierung und des demographischen Wandels müssen Bibliotheken reagieren und selbst hinsichtlich neuer Dienstleistungen und Geschäftsmodelle aktiv werden.
Bibliotheken stehen künftig möglicherweise auch vor dem Innovator´s Dilemma wie viele Unternehmen, denn sie müssen auf der einen Seite ihre bisherigen Kunden und Zielgruppen bedienen, d.h. die Dienstleistungen, die gefragt sind, auch weiterhin anzubieten, auf der anderen Seite müssen sie aber im Sinne disruptiver Innovationen aktiv sein und neue Märkte erschließen und bedienen.

Weiterführende Literatur:
Christensen, C. M.; Matzler, K.; von den Eichen, S. F.: The Innovator´s Dilemma, München: Franz Vahlen, 2011
Christensen, C. M. / Raynor, Michael E. (Solution, 2003): The Innovator’s Solution: Creating and sustaining successful growth, Boston 2003.

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Interne Innovationskommunikation

Neben der Kommunikation von Innovationen nach außen (s. Blogbeitrag Externe Innovationskommunikation) ist es mindestens so wichtig, Planungen, Ideen und Innovationen auch frühzeitig nach innen unter den Mitarbeitern zu kommunizieren. Innovationen bringen vielfach Veränderungen innerhalb der Bibliothek mit sich: diese können u.a. bekannte, vorhandene Strukturen / Produkte, Arbeitsabläufe / Prozesse oder Verantwortlichkeiten betreffen. Die interne Innovationskommunikation ist das geeignete zentrale Instrument, einen offenen Umgang über die Veränderungen des Arbeitsalltags und der Produkte zu schaffen.
In die interne Innovationskommunikation sollten alle Mitarbeiter eingebunden sein, und sie sollten alle in gleicher Weise und im gleichen Umfang informiert werden. Nur dann kann eine innovationsförderliche Arbeitsumgebung geschaffen werden.
Eine offene und transparente interne Kommunikation sollte mindestens folgende Aspekte berücksichtigen (vgl. Lindlar 2005).
Erweiterung des Wissens
Innerhalb der Bibliothek muss den Mitarbeitern das Wissen über eine Innovation und deren Veränderungen vermittelt werden. Die Kommunikation muss so transparent sein, dass alle Mitarbeiter die Neuerung verstehen und auch nachvollziehen können. Zudem müssen Mitarbeiter ggf. rechtzeitig geschult werden, wenn die Innovation neue / andere Kenntnisse erfordert, und zwar bevor mögliche Ängste und Aversionen gegen die Innovation entstehen.
Vermeiden von Gerüchten
Unwissenheit und Unsicherheit bringen oft falsche Vorstellungen mit sich. Wenn diese informell transportiert werden, entstehen Gerüchte, die kontraproduktiv für die Innovation sind. Und noch schlimmer ist es, wenn Mitarbeiter erzählen, dass sie mit der Innovation nichts zu tun haben. Damit vermitteln sie im Kundenkontakt wenig Transparenz und geben ggf. auch an den Kunden falsche Informationen weiter.
Einsicht in die Notwendigkeit
Alle Mitarbeiter sollten die Notwendigkeit der Innovation erkennen, verstehen und auch akzeptieren. Sonst läuft die Bibliothek Gefahr, dass die Mitarbeiter später gegen die Innovation arbeiten und sie auch gegenüber dem Kunden nicht positiv darstellen, ja im schlimmsten Fall blockieren.
Abbau kognitiver Dissonanzen
Die Mitarbeiter haben stets Vorstellungen von Veränderungen, die sich auf der Basis von Erfahrungen und Erkenntnissen bilden. So können z.B. Ängste entstehen, den künftigen Anforderungen aufgrund der Ausbildung nicht gewachsen zu sein.
Schaffen von Visionen
Bei den Mitarbeitern eine Vorstellung davon geschaffen werden, was die Neuerung bewirken kann und soll. Es geht also darum, eine Vision aufzubauen, die den Zielzustand beschreibt. Aus dieser Vision muss deutlich hervorgehen, dass sich die Anstrengungen, zusätzlichen Belastungen und Veränderungen lohnen werden.
Erfolgsmeldungen
Nach Einführung geht es darum, Erfolge, Verbesserungen etc. zu kommunizieren und / oder auch zu feiern. Nur dann werden die Mitarbeiter auch künftig bereit sein, weitere Innovationen mit zu unterstützen und aktiv die Innovationen zu „vermarkten“.
Die interne Innovationskommunikation ist somit wie die externe Innovationskommunikation ein strategisches Instrument, das den gesamten Innovationsprozess begleiten sollte. Und es ist in der Tat wichtig, alle Mitarbeiter zu informieren, auch die, die vielleicht nicht oder nur wenig mit der Innovation in Berührung kommen. Nur so kann ein gutes Bibliotheksklima erhalten bleiben. Im Idealfall verknüpfen und verzahnen Bibliotheken die externe und die interne Innovationskommunikation.

Literatur:

Lindlar, Harald (2005). Innovationen in der Öffentlichkeit : die Bedeutung der Kommunikation für die Akzeptanz. In: Neue Ideen erfolgreich durchsetzen: das Handbuch der Innovationskommunikation. Frankfurt: Frankfurt Allgemeine, S. 114-120

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Externe Innovationskommunikation

Die Innovationskommunikation ist ein Teil der externen Kommunikation. Sie ist unverzichtbar, denn sie ist Voraussetzung dafür, dass neue kundenorientierte Services / Produkte einer möglichst großen Zahl von (potenziellen) Kunden auch bekannt wird.
Viele Bibliotheken sind der Auffassung, dass es reicht, eine Innovation bekannt zu machen, kurz bevor sie eingeführt wird. Dass Innovationskommunikation auch anders aussehen kann, zeigt uns in regelmäßigen Abständen das Unternehmen Apple: bereits lange vor der eigentlichen Einführung des Produktes wird der Kunde neugierig auf das neue Produkt gemacht – und die Community der potenziellen Käufer beteiligt sich dann aktiv an der Bekanntmachung, u.a. durch Spekulationen über neue Funktionen etc. Und wenn es so weit ist, ist das Interesse an dem Produkt bereits so groß, dass viele zu den ersten gehören möchten, das Produkt zu besitzen und zu nutzen. Das ist perfekte Innovationskommunikation; Bibliotheken können sicher nicht mit Apple mithalten, aber einiges können sie sich doch von der Innovationskommunikation Apples abgucken.
Der Innovationskommunikation kommen mehrere Funktionen zu. Ziel ist es zunächst einmal, über das neue Produkt zu informieren (Knowledge), zudem muss die Zielgruppe rational und emotional überzeugt werden (Persuation), damit das neue Produkt auch akzeptiert und gekauft wird (Decision). Und selbstverständlich soll der Kunde die Innovation nach dem Kauf auch nutzen (Implementation) und darüber eine positive Bestätigung seiner Entscheidung erhalten (Confirmation). (Rogers 1993) Diese Mehrstufigkeit der Innovationskommunikation macht deutlich, dass Innovationskommunikation mehr ist als eine Pressemitteilung herauszugeben, einen Flyer zu drucken und ggf. über die Innovation mal in Facebook oder anderen sozialen Medien zu posten, wenn sie denn eingeführt wird. Innovationskommunikation muss vielmehr wesentlicher Teil der Organisationskommunikation sein, d.h. systematisch geplant, durchgeführt und evaluiert werden. Nur dann wird der (potenzielle) Kunde Vertrauen in die Innovation entwickeln, sie in Anspruch nehmen und gleichzeitig die Einrichtung als Innovator wahrnehmen.
Mast und Zerfaß haben es treffend formuliert: „Die Innovationskommunikation einzelner Akteure, insbesondere der Unternehmen, muss professionalisiert werden. Denn die brillantesten Ideen helfen wenig, wenn verunsicherte Mitarbeiter den Fortschritt blockieren, potenzielle Kunden den Mehrwert nicht erkennen oder Journalisten sie nicht mediengerecht an ihre Leser bzw. Zuschauer vermitteln können.“ (Mast, Zerfaß 2005) Auch wenn die Aussage schon etwas älter ist, für viele Bibliotheken gilt sie noch immer. Primär gilt es, den Nutzwert zu betonen und Nutzwert darzustellen, d.h. es müssen die Vorteile beschrieben werden, z.B. eine Reduktion der Komplexität bei einer technischen Neuentwicklung oder automatisierten Dienstleistung. In diesem Kontext sei noch auf die sogenannte Verlustaversion hingewiesen. Für die Akzeptanz von Innovationen ist maßgeblich mit entscheidend, dass der Kunde durch eine Innovation keine Verluste hinnehmen muss bzw. erleidet. Muss er aufgrund von Neuerungen auf bewährte, ihm vertraute Eigenschaften / Funktionen eines Produktes oder einer Dienstleistung verzichten – was vielfach der Fall ist, so wirken die Verluste im Allgemeinen stärker als die gewonnenen Vorteile. Kahneman und Tversky haben diesen Effekt als Verlustaversion bezeichnet. (Kahneman, Tversky, 1979) Anhand einer monetären Betrachtung lässt sich dieses Empfinden gut nachvollziehen. Verluste durch sinkende Aktienkurse führen schneller zu Verärgerung und Unzufriedenheit als entsprechende gleich hohe Wertzuwächse zu Freude und Zufriedenheit. Also: Nutzwert herausstellen!
Zudem ist es wichtig, Innovationen mit den richtigen Bildern und Modellen zu verknüpfen. Wichtig bei der Einführung einer Innovation ist nicht nur der richtige Kommunikationskanal und das herausstellen des Nutzens, sondern auch oder vor allem die richtige Botschaft zum richtigen Zeitpunkt. Die Botschaft, die z.B. bei der Einführung des Walkman von Sony in den 1970er Jahren vermittelt wurde, lautete vereinfacht ausgedrückt „mobile Musik“ bzw. „mobil sein und Musikhören“. In Europa, insbesondere Deutschland war dies zu der Zeit die falsche Botschaft, da damals nur wenige Menschen in Deutschland weitere Strecken zu ihrem Arbeitsplatz zurückzulegen hatten, in Japan war es die richtige. Die Menschen dort hatten schon damals weite Wege zur Arbeit und waren täglich mehrere Stunden mit dem Zug unterwegs, um zum Arbeitsplatz zu kommen bzw. zurück. Eine spätere Botschaft von Sony stellte in Deutschland das „Eintauchen in die Musik“ in den Vordergrund. Mit dieser Botschaft wurde der Walkman auch in Deutschland ein Erfolg.
Die Innovationskommunikation weist in Bibliotheken noch ein hohes Potenzial auf, das es zu nutzen gilt. Aber wie können Bibliotheken nun vorgehen? Für eine systematische Planung kann u.a. die Beantwortung folgender Fragen hilfreich sein:
• Wie kann Innovationskommunikation strategisch organisiert werden und in die vorhandene Kommunikationsstrategie dauerhaft integriert werden?
• Wie kann allen Stakeholdern und Kunden ein ausreichendes Verständnis von Innovationen vermittelt werden, damit sie selbst auch einen aktiven Beitrag zur Innovationskommunikation leisten, z.B. durch Mund-zu-Mund-Propaganda?
• Wie transportiert man am besten die neuen Eigenschaften der Innovationen?
• Wie können die Marke der Bibliothek / das Profil der Bibliothek mit der Innovation ideal verknüpft werden, um das gewünschte Image der Bibliothek als Innovator zu stärken?
• Welche Botschaften und Bilder lassen sich mit der Innovation verbinden? (Kupczyk 2007)

Literatur:
Kahneman, D.; Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47/2, S.263-291.
Kupczyk, T. (2007). Innovationskommunikation auf neuen Wegen – Integrierte Kommunikation als Grundlage des Erfolgs. In: Huck, S. (Hrsg.) Innovationskommunikation, Band 3. Stuttgart: Universität Hohenheim.
Mast, C.; Zerfaß, A. (2005). Mehr Innovation durch Kommunikation – Herausforderung für Unternehmen und Medien. In: Kommunikationsmanager, 2 / 1,
Rogers E. M. (1983). Diffusion of innovations, 3. Aufl. New York: Free Press.

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Crowdsourcing

Bibliotheken verfügen vielfach über ungenutzte Schätze, können sie aber nicht ihren Kunden verfügbar machen, da sie nicht über die notwendigen Kapazitäten oder auch nicht über die Kenntnisse verfügen. Die Crowd – die Öffentlichkeit – verfügt dagegen vielfach genau über dieses Wissen. Crowdsourcing ist somit eine Möglichkeit, die kundenorientierten Services auszuweiten bzw. zu optimieren.

Gebert definiert Crowdsourcing wie folgt: „Ein heterogener, nicht-definierter Personenkreis arbeitet im globalen Raum zusammen an einem gemeinsamen Ziel.“ Über Crowdsourcing können z.B. Aufgaben, die eine Einrichtung alleine nicht bewältigen kann, an Externe ausgelagert werden. Neu ist das Phänomen des Crowdsourcings jedoch nicht. Schon in der Vor-Internet-Zeit haben viele Beispiele von Crowdsourcing-ähnlichen Arbeitsgemeinschaften existiert. Das sicher bekannteste Beispiel eines frühen Crowdsourcings ist das Oxford English Dictionary: ihre Begründer hatten Mitte des 19. Jahrhunderts das ehrgeizige Ziel, ein Inventar der gesamten englischen Sprache zum damaligen Zeitpunkt, das zudem die historische Entwicklung einzelner Wörter abbilden sollte, zu schaffen. 1879 erfolgte der Aufruf an die englische Bevölkerung mit der Bitte, Belegstellen für alltägliche und ungewöhnliche Wörter zuzusenden. Und dem Prinzip ist das Oxford English Dictionary bis heute treu geblieben, wobei es vor allem die Suche nach Erstbelegen – also den ersten schriftlich dokumentierten Verwendungen von Wörtern – geht. Diese werden häufig von Laien an die Redaktion geschickt, wo sie dann sorgfältig geprüft werden, bevor sie aufgenommen werden.
Allerdings haben besonders die Web 2.0-Mechanismen und -Möglichkeiten den Einsatz der Masse stark vereinfacht. Modernes Crowdsourcing wird als eine Online-Aktivität verstanden, wobei das Internet als Bedingung vorausgesetzt wird. Non-Profit-Organisationen fungieren ebenso wie Unternehmen und Institutionen als Auftraggeber – als Crowdsourcer. Auf der anderen Seite stehen die Auftrags- bzw. Aufgabenempfänger – die Crowd, die gemeinsam an Lösungen einer konkreten Aufgabenstellung arbeitet. Die Crowdworker, die Mitglieder der Crowd, sind somit eine heterogene Gruppe von Individuen mit unterschiedlichen Kenntnissen, die über einen (offenen) Aufruf zur freiwilligen Mitarbeit an der Lösung von konkret gestellten Aufgaben motiviert und aktiviert werden.
Immerhin geht man davon aus, dass rund 10-40% aller Kunden bereit sind, sich an Crowdsourcing oder Open Innovation zu beteiligen. Und selbst wenn es nur ein Prozent ist, dann bekommt jede Bibliothek einen zusätzlichen Input zu Projekten, die sie möglicherweise alleine gar nicht alleine hätte stemmen können. Allerdings gilt auch im Crowdsourcing-Prozess die typische 90-9-1-Regel, die besagt, dass nur ein Prozent der Teilnehmer die realisierbaren Inhalte erstellen, neun Prozent sich an der Modifizierung der Inhalte beteiligen, während 90 Prozent der Teilnehmer die Inhalte lediglich konsumieren.
Und wo können Bibliotheken Crowdsourcing z.B. einsetzen?
– bei der Content-Erstellung: Archiverstellung, Erhalten von Kulturgut, Transkription etc.
– bei Innovationsprojekten: Entwicklung neuer Produkte / Dienstleistungen
– im Marketing: Content-Marketing
– bei der Trendermittlung: Bestandsermittlung etc.

Der Fantasie sind letztendlich aber keine Grenzen gesetzt. Die meisten bibliothekarischen Crowdsourcing-Projekte sind jedoch dem Feld der Content-Erschließung zuzuordnen, wobei ein Schwerpunkt auf dem Erhalt von Kulturgut liegt. Die Verwendung von Crowdsourcing in Institutionen, die sich mit Kulturgut beschäftigen (Bibliotheken, Museen und Archive) bringt mehrere Vorteile mit sich. Viele der Projekte ließen sich ohne Crowd personell nicht bewältigen. Zudem werden Personen angesprochen bzw. fühlen sich angesprochen, die sich in dem Bereich sehr gut auskennen oder sich dafür begeistern. Gleichzeitig wirkt das Crowdsourcing als Marketinginstrument, denn es werden möglicherweise Zielgruppen erreicht, die bisher noch nicht im Fokus der Bibliothek standen oder die Bibliothek bisher unzureichend erschlossen hat. Zudem erlaubt diese Form des Crowdsourcings den Bürgern, ihre Interessen zu wahren. Simone Waidmann schreibt dazu: „Dies stärkt das Gefühl für Kulturgut als Gemeineigentum und die gemeinsame Verantwortung für dessen Bewahrung. Die Nutzer erhalten die Gelegenheit, sich sozial zu engagieren, ihre Zeit und Expertise zum Wohl der Gesellschaft einzubringen […]“.

Verbunden mit Crowdsourcing sind natürlich auch Risiken. So könnten bei Transkriptionsprojekten Texte manipuliert werden, oder die Bibliotheken könnten mit Spams überflutet werden, Gehört hat man davon bisher aber nichts. Und wahrscheinlich sind diese Aufgaben auch zu herausfordernd. Wer sich mit diesen Themen befasst, ist gewillt, einen ernsthaften Input mit Wert zu generieren. Crowdsourcing wird vielfach auch als digitale Jobvernichtung bezeichnet, da befürchtet wird, dass digitale Arbeitsnomaden und Selbständiger, die projektbasierte Jobs annehmen und keinerlei soziale Absicherung genießen – zum Normalfall werden könnten. Für Bibliotheken gilt diese Befürchtung sicher nicht. Die Projekte, die sich in Bibliotheken für Crowdsourcing eignen, würden ohne eine Crowd vielfach gar nicht bewältigt werden. So ist das Crowdsourcing auf jeden Fall ein Gewinn für die Kunden und in vielen Fällen auch für die Gesellschaft. Daher sollten Bibliotheken mehr Mut aufbringen, Externe – Kunden und Nicht-Kunden – stärker in ihre (Innovations-)projekte mit einzubinden.

Weitere Details und Beispiele finden sich u.a. bei:
Georgy, Ursula (2015). Crowdsourcing – Ein Leitfaden für Bibliotheken. B.I.T.online – Innovativ, Band 52. Wiesbaden: Dinges & Frick.
Waidmann, Simone (2014). Erschließung historischer Bestände mittels Crowdsourcing: eine Analyse ausgewählter aktueller Projekte. In: Perspektive Bibliothek, Bd. 3, Nr. 1, 2014, S. 33-58. 
URL: https://journals.ub.uni-heidelberg.de/index.php/bibliothek/article/download/14020/7903

Quellen
1 Gebert, Michael, zit. nach Unterberg, Bastian (2010): Crowdsourcing (Jeff Howe). In: Michelis, Daniel.; Schildhauer, Thomas (Hrsg.). Social Media Handbuch: Theorien, Methoden, Modelle. Baden-Baden: Nomos, S. 134-148.
2 Vgl. Nielsen, Jakob (2006): The 90-9-1 Rule for Participation Inequality in Social Media and Online Communities. NN/g Nielsen Norman Group, 09.10.2016. URL: https://www.nngroup.com/articles/participation-inequality/
3 Waidmann, Simone (2014). Erschließung historischer Bestände mittels Crowdsourcing: eine Analyse ausgewählter aktueller Projekte. In: Perspektive Bibliothek, Bd. 3, Nr. 1, 2014, S. 33-58.

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Innovationsmanagement

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Warum innovativ sein? Philip Rosenthal hat es wie folgt formuliert: „Wer aufhört besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ Der Begriff Innovation wird heute vielfach inflationär verwendet, und es gibt eine Vielzahl von Definitionen dazu. Die Durchsetzbarkeit bzw. die Einführung auf dem „Markt“ charakterisiert eine Innovation und unterscheidet sie maßgeblich von einer Erfindung. Innovation sollte als Prozess verstanden und als solcher auch organisiert werden. Der Innovationsprozess ist u.a. durch folgende Eigenschaften charakterisiert: Komplexität, Mehrstufigkeit, Zukunftsorientierung, Kreativität, Unsicherheit und Risiko sowie Durchsetzbarkeit. Pleschak, Sabisch 1996.
Und der zentrale Aspekt des Besserwerdens ist die Orientierung der Produkte und Dienstleistungen an den Bedürfnissen der Kunden.
Der Innovationsprozess gliedert sich üblicherweise in die folgenden Stufen:
– Aufgabenstellung
– Ideensuche
– Ideengewinnung
– Ideenbewertung und –selektion
– Entwicklungsphase
– Projektphase
– Umsetzungsphase und
– Controlling.
Diese Stufen sollten aber nicht alle automatisch durchlaufen werden. Nach jeder Stufe sollte eine kritische Beurteilung der Innovation erfolgen (Stage-Gate-Prozess). Es muss also auch vorgesehen sein, ein Innovationsprojekt in einer späteren Stufe abzubrechen. Dazu bedarf es in der Bibliothek aber einer Kultur des Scheiterns. Scheitern darf in dem Kontext nicht als „Verlieren“ verstanden werden sondern als Chance, aus den möglichen Fehlern zu lernen, um die nächsten Innovationsprojekte erfolgreich(er) zu gestalten. Kriterien für den Abbruch eines Innovationsprojektes können u.a. sein:
– fehlender Kundenutzen
– fehlende Alleinstellungsmerkmale (USP)
– zu hohe Innovationskosten
– Markteintrittsbarrieren, z.B. technischer Art
– gesetzliche Rahmenbedingungen etc.
Der Ideensuche und –gewinnung kommt in dem Innovationsprozess eine ganz besondere Bedeutung zu. Um überhaupt eine Ideenbewertung und –selektion vornehmen zu können, bedarf es einer möglichst großen Zahl von Ideen. Je kleiner der Input im Rahmen des Ideenfindungsprozesses ist, desto größer ist das Risiko, nicht die besten Ideen für die Umsetzung auszuwählen bzw. auswählen zu können. Möglicherweise muss man sich mit der zweit- oder drittbesten Lösung begnügen. Die Ideen sollten nach festgelegten, objektiven Kriterien bewertet werden. Nur so besteht die Chance, dass sich die Mitarbeiter auch künftig an der Ideensuche und –gewinnung mit beteiligen. Fühlen sie sich jedoch benachteiligt behandelt, werden sie zu künftigen Innovationsprojekten möglicherweise keinen aktiven Beitrag mehr leisten. Diese Prozessorganisation muss also vor allem Raum geben für spontanen und kreativen Input aller Mitarbeiter. Kreative Ideen und ein strukturierter Ablauf sind kein Widerspruch.