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Innovationsmanagement – Erfahrungsbericht und Ausblick der Benutzungsabteilung der Universitätsbibliothek der TU Berlin

Wie es dazu kam?

In der Benutzungsabteilung der Universitätsbibliothek der TU Berlin gibt es seit Januar 2020 eine eigene Stabsstelle für Innovationsmanagement und Kundenmonitoring. Die Kombination der beiden Aufgabengebiete ermöglicht, Innovationen mit den Bedürfnissen der Kund*innen rückzukoppeln. Strategisches Ziel ist, den Fokus stärker auf die Kund*innen sowie deren Lebensrealitäten und Bedürfnisse zu legen und Innovationen zielgerichteter und passgenauer umzusetzen.

In der Anfangsphase der COVID-19-Pandemie war systematisches Innovationsmanagement nicht möglich. Das Jahr 2020 war der Bereitstellung und Nutzung klassischer Bibliotheksprodukte und -dienstleistungen unter Pandemiebedingungen gewidmet. Durch sich ständig ändernde Verordnungen, die neue und angepasste Arbeitsprozesse erforderten, war an Routine nicht zu denken.

Im Frühjahr 2021 erfolgten dann die ersten Planungen für ein systematisches Innovationsmanagement in der Benutzungsabteilung. Dabei standen die strategischen Ziele und Aufgaben der eigenen Organisation als auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen und Kund*innen im Fokus. Ziel war und ist, die Innovationen gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen und unter Einbeziehung der Kund*innen zu entwickeln und umzusetzen.

Die mit der Benutzungsleitung abgestimmten strategischen Ziele des Innovationsmanagements der Benutzungsabteilung sind:

  • Innovationsfreudige Organisationskultur entwickeln
  • Sichtbarkeit und Bewusstsein im Mitarbeiter*innenkreis erhöhen
  • Agile Arbeitsweise und Mindset verankern
  • Blick über den Tellerrand befördern und stärken
  • Bottom-up-Projekte und die Verantwortlichkeit für Innovationsvorhaben im Mitarbeiter*innenkreis fördern
  • Bibliotheksübergreifende Community bilden

Die Stabsstelle für Innovationsmanagement und Kundenmonitoring übernimmt koordinierende und steuernde Aufgaben. Das bedeutet, sie ist in die Leitung von Innovationsprojekten eingebunden, informiert über Innovationsvorhaben, -ausschreibungen und Fördermöglichkeiten, bietet Workshops und Austauschformate an, stellt Tools zur Information und Kommunikation zur Verfügung und steht als Ansprechpartnerin für alle Fragen zu Innovationsmanagement und Innovationen zur Verfügung. Außerdem fungiert sie auf Leitungsebene für den Bereich Innovationsmanagement als Schnittstelle zu anderen Abteilungen der Universitätsbibliothek sowie anderen Bereichen der TU Berlin.

Einbindung der Mitarbeiter*innen

In drei Workshops wurden die Mitarbeiter*innen der Benutzungsabteilung innerhalb der letzten neun Monate an das Aufgabengebiet herangeführt. Die Workshops waren dazu gedacht, einen ersten Überblick über zentrale Aufgaben und Methoden des Innovationsmanagements zu vermitteln. Außerdem sollten die Mitarbeiter*innen in das Aufgabengebiet eingebunden und für das Thema sensibilisiert und begeistert werden. Da an die Stabsstelle für Innovationsmanagement und Kundenmonitoring kein festes Team gekoppelt ist, kommen Motivation und Begeisterung sowie der freiwilligen Mitarbeit an Innovationsprojekten große Bedeutung zu. Ziel der Workshops war, gemeinsame Grundlagen zu schaffen und Instrumente eines systematischen Innovationsmanagements niedrigschwellig auszuprobieren. Außerdem sollte der Rahmen geschaffen werden, das Aufgabengebiet aktiv mitzugestalten.

Im ersten Workshop wurde ein gemeinsamer Innovationsbegriff entwickelt, der die Grundlage für die weitere Ausgestaltung des Innovationsmanagements in der Benutzungsabteilung bildet. Er lautet:

„Wir wollen Neues schaffen und Begeisterung erzeugen. Bewegung ist dafür ein wichtiger Motor. Innovationen müssen nicht radikal sein, sondern können in der Adaption, Optimierung oder neuen Bedeutungszuordnung von Services, Produkten und Prozessen liegen. Im Fokus stehen für uns unsere Kund*innen und Mitarbeiter*innen.“ 

Außerdem wurden im Mitarbeiter*innenkreis wichtige Handlungspunkte herausgearbeitet, die ein systematisches Innovationsmanagement in der Benutzungsabteilung unterstützen. Die zentralen Punkte sind:

  • Aufgeschlossene Vorgesetzte
  • Freiräume ermöglichen
  • Mehr ausprobieren bzw. Offenheit für neue Ideen leben
  • Positive Fehlerkultur schaffen
  • Ideen aktiv umsetzen
  • Innovationsetat einrichten
  • Agil arbeiten
  • Innovationstreffs zum gemeinsamen Austausch anbieten
  • Innovationsplattform einrichten

Im zweiten und dritten Workshop wurden die Managementmethoden Trendbeobachtung und -bewertung sowie Marktanalyse vorgestellt und ausprobiert. Anhand der Megatrends Konnektivität, Wissenskultur und New Work wurden Subtrends, Trendfelder und Trends analysiert und im Kontext der Weiterentwicklung der Universitätsbibliothek bewertet. Dabei entstanden tolle Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen, die dieses Jahr weiterverfolgt werden sollen. In der Marktanalyse wurde die Dienstleistung einer Standing Order für die Architektur auf Marktgröße, Trend und Wachstumspotentiale, Wettbewerber*innen sowie Zielgruppen untersucht. Außerdem wurde gemeinsam diskutiert, wann sich eine Marktanalyse lohnt und wie man am besten vorgeht.

Wie geht es weiter?

Im Anschluss an die Workshops wurde gemeinsam überlegt, wie ein systematisches Innovationsmanagement in der Benutzungsabteilung der Universitätsbibliothek der TU Berlin aussehen könnte. Ein Wunsch der Mitarbeiter*innen ist, eine AG Innovation einzurichten, die sich einmal im Monat trifft und zu aktuellen Innovationsprojekten und -ideen austauscht. Die Runde soll darüber hinaus den Raum bieten, eigene Ideen einzubringen und kleine Ideensprints zu veranstalten. Die ausgearbeiteten Ideen werden dann in Experimenten von sechs bis acht Wochen getestet und bei messbarem Mehrwert für die Kund*innen weiterentwickelt. Grundlage der AG bildet ein digitales Kanban-Board, in dem Themen, Ideen und laufende Projekte visualisiert werden.

Ziel ist, dass die AG für alle Mitarbeiter*innen der Universitätsbibliothek – auch über die Benutzungsabteilung hinaus – offen ist. Das hat den Hintergrund, dass im Mitarbeiter*innenkreis das Gefühl vorherrscht, häufig nicht mitzubekommen, was in anderen Abteilungen oder Bereichen geplant wird. Die AG Innovation soll ein niedrigschwelliges Austauschformat bieten und im Idealfall abteilungsübergreifende Innovationen und den Blick auf die gesamte Universitätsbibliothek stärken.

Zusätzlich zur AG kam der Wunsch auf, eine Online-Plattform einzurichten, auf der Ideen unkompliziert eingebracht und gesammelt werden können. Die Plattform richtet sich an die Mitarbeiter*innen, die nicht am Austausch teilnehmen können, aber trotzdem Ideen einbringen wollen. Es wird angestrebt, ein Tool zu finden, in dem die Ideen direkt online bewertet werden können. Das ermöglicht ein erstes Meinungsbild und lädt zum Austausch ein. Die Online-Ideen-Plattform und das Kanban-Board sind zwei getrennte Instrumente, die parallel bespielt werden können. Die Online-Plattform ist dem Kanban-Board vorgeschaltet und für alle Ideen offen. Ins Kanban-Board kommen dann die Themen, die die Mitarbeiter*innen in Eigenregie angehen. Ein nächster Schritt wird sein, verschiedene Tools auszuprobieren, die sich als Online-Ideen-Plattform eignen und einen ersten niedrigschwelligen Prototypen zu testen.

Fazit

Abschließend ist zu konstatieren, dass systematisches Innovationsmanagement in Bibliotheken noch mehr praktischer Erfahrung als auch Best-Practice-Beispielen bedarf. In der Benutzungsabteilung der Universitätsbibliothek der TU Berlin wurden erste Schritte in Richtung eines systematischen Innovationsmanagements gegangen. Von zentraler Bedeutung ist jetzt, den Schwung zu nutzen, die Ideen auszugestalten und den Rahmen weiterzuentwickeln, um Innovationsmanagement in der Benutzungsabteilung sowie perspektivisch der gesamten Universitätsbibliothek aktiv zu betreiben und mit den Mitarbeiter*innen und Nutzer*innen auszugestalten. Dafür bedarf es sowohl der Rückendeckung und Unterstützung auf Leitungsebene als auch der Motivation und Begeisterung der Mitarbeiter*innen. Ist das gegeben, sind Innovationen möglich, die einen echten, gesamtgesellschaftlichen und nichtkommerziellen Mehrwert bieten.

Ansprechpartnerin: 

Martha Ganter, Universitätsbibliothek TU Berlin

Martha Ganter
Universitätsbibliothek der TU Berlin
Stabsstelle für Innovationsmanagement und Kundenmonitoring
Fasanenstr. 88 
10623 Berlin 
E-Mail: m.ganter@tu-berlin.de
Tel.: 030 314 76349

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Crowdsourcing

Bibliotheken verfügen vielfach über ungenutzte Schätze, können sie aber nicht ihren Kunden verfügbar machen, da sie nicht über die notwendigen Kapazitäten oder auch nicht über die Kenntnisse verfügen. Die Crowd – die Öffentlichkeit – verfügt dagegen vielfach genau über dieses Wissen. Crowdsourcing ist somit eine Möglichkeit, die kundenorientierten Services auszuweiten bzw. zu optimieren.

Gebert definiert Crowdsourcing wie folgt: „Ein heterogener, nicht-definierter Personenkreis arbeitet im globalen Raum zusammen an einem gemeinsamen Ziel.“ Über Crowdsourcing können z.B. Aufgaben, die eine Einrichtung alleine nicht bewältigen kann, an Externe ausgelagert werden. Neu ist das Phänomen des Crowdsourcings jedoch nicht. Schon in der Vor-Internet-Zeit haben viele Beispiele von Crowdsourcing-ähnlichen Arbeitsgemeinschaften existiert. Das sicher bekannteste Beispiel eines frühen Crowdsourcings ist das Oxford English Dictionary: ihre Begründer hatten Mitte des 19. Jahrhunderts das ehrgeizige Ziel, ein Inventar der gesamten englischen Sprache zum damaligen Zeitpunkt, das zudem die historische Entwicklung einzelner Wörter abbilden sollte, zu schaffen. 1879 erfolgte der Aufruf an die englische Bevölkerung mit der Bitte, Belegstellen für alltägliche und ungewöhnliche Wörter zuzusenden. Und dem Prinzip ist das Oxford English Dictionary bis heute treu geblieben, wobei es vor allem die Suche nach Erstbelegen – also den ersten schriftlich dokumentierten Verwendungen von Wörtern – geht. Diese werden häufig von Laien an die Redaktion geschickt, wo sie dann sorgfältig geprüft werden, bevor sie aufgenommen werden.
Allerdings haben besonders die Web 2.0-Mechanismen und -Möglichkeiten den Einsatz der Masse stark vereinfacht. Modernes Crowdsourcing wird als eine Online-Aktivität verstanden, wobei das Internet als Bedingung vorausgesetzt wird. Non-Profit-Organisationen fungieren ebenso wie Unternehmen und Institutionen als Auftraggeber – als Crowdsourcer. Auf der anderen Seite stehen die Auftrags- bzw. Aufgabenempfänger – die Crowd, die gemeinsam an Lösungen einer konkreten Aufgabenstellung arbeitet. Die Crowdworker, die Mitglieder der Crowd, sind somit eine heterogene Gruppe von Individuen mit unterschiedlichen Kenntnissen, die über einen (offenen) Aufruf zur freiwilligen Mitarbeit an der Lösung von konkret gestellten Aufgaben motiviert und aktiviert werden.
Immerhin geht man davon aus, dass rund 10-40% aller Kunden bereit sind, sich an Crowdsourcing oder Open Innovation zu beteiligen. Und selbst wenn es nur ein Prozent ist, dann bekommt jede Bibliothek einen zusätzlichen Input zu Projekten, die sie möglicherweise alleine gar nicht alleine hätte stemmen können. Allerdings gilt auch im Crowdsourcing-Prozess die typische 90-9-1-Regel, die besagt, dass nur ein Prozent der Teilnehmer die realisierbaren Inhalte erstellen, neun Prozent sich an der Modifizierung der Inhalte beteiligen, während 90 Prozent der Teilnehmer die Inhalte lediglich konsumieren.
Und wo können Bibliotheken Crowdsourcing z.B. einsetzen?
– bei der Content-Erstellung: Archiverstellung, Erhalten von Kulturgut, Transkription etc.
– bei Innovationsprojekten: Entwicklung neuer Produkte / Dienstleistungen
– im Marketing: Content-Marketing
– bei der Trendermittlung: Bestandsermittlung etc.

Der Fantasie sind letztendlich aber keine Grenzen gesetzt. Die meisten bibliothekarischen Crowdsourcing-Projekte sind jedoch dem Feld der Content-Erschließung zuzuordnen, wobei ein Schwerpunkt auf dem Erhalt von Kulturgut liegt. Die Verwendung von Crowdsourcing in Institutionen, die sich mit Kulturgut beschäftigen (Bibliotheken, Museen und Archive) bringt mehrere Vorteile mit sich. Viele der Projekte ließen sich ohne Crowd personell nicht bewältigen. Zudem werden Personen angesprochen bzw. fühlen sich angesprochen, die sich in dem Bereich sehr gut auskennen oder sich dafür begeistern. Gleichzeitig wirkt das Crowdsourcing als Marketinginstrument, denn es werden möglicherweise Zielgruppen erreicht, die bisher noch nicht im Fokus der Bibliothek standen oder die Bibliothek bisher unzureichend erschlossen hat. Zudem erlaubt diese Form des Crowdsourcings den Bürgern, ihre Interessen zu wahren. Simone Waidmann schreibt dazu: „Dies stärkt das Gefühl für Kulturgut als Gemeineigentum und die gemeinsame Verantwortung für dessen Bewahrung. Die Nutzer erhalten die Gelegenheit, sich sozial zu engagieren, ihre Zeit und Expertise zum Wohl der Gesellschaft einzubringen […]“.

Verbunden mit Crowdsourcing sind natürlich auch Risiken. So könnten bei Transkriptionsprojekten Texte manipuliert werden, oder die Bibliotheken könnten mit Spams überflutet werden, Gehört hat man davon bisher aber nichts. Und wahrscheinlich sind diese Aufgaben auch zu herausfordernd. Wer sich mit diesen Themen befasst, ist gewillt, einen ernsthaften Input mit Wert zu generieren. Crowdsourcing wird vielfach auch als digitale Jobvernichtung bezeichnet, da befürchtet wird, dass digitale Arbeitsnomaden und Selbständiger, die projektbasierte Jobs annehmen und keinerlei soziale Absicherung genießen – zum Normalfall werden könnten. Für Bibliotheken gilt diese Befürchtung sicher nicht. Die Projekte, die sich in Bibliotheken für Crowdsourcing eignen, würden ohne eine Crowd vielfach gar nicht bewältigt werden. So ist das Crowdsourcing auf jeden Fall ein Gewinn für die Kunden und in vielen Fällen auch für die Gesellschaft. Daher sollten Bibliotheken mehr Mut aufbringen, Externe – Kunden und Nicht-Kunden – stärker in ihre (Innovations-)projekte mit einzubinden.

Weitere Details und Beispiele finden sich u.a. bei:
Georgy, Ursula (2015). Crowdsourcing – Ein Leitfaden für Bibliotheken. B.I.T.online – Innovativ, Band 52. Wiesbaden: Dinges & Frick.
Waidmann, Simone (2014). Erschließung historischer Bestände mittels Crowdsourcing: eine Analyse ausgewählter aktueller Projekte. In: Perspektive Bibliothek, Bd. 3, Nr. 1, 2014, S. 33-58. 
URL: https://journals.ub.uni-heidelberg.de/index.php/bibliothek/article/download/14020/7903

Quellen
1 Gebert, Michael, zit. nach Unterberg, Bastian (2010): Crowdsourcing (Jeff Howe). In: Michelis, Daniel.; Schildhauer, Thomas (Hrsg.). Social Media Handbuch: Theorien, Methoden, Modelle. Baden-Baden: Nomos, S. 134-148.
2 Vgl. Nielsen, Jakob (2006): The 90-9-1 Rule for Participation Inequality in Social Media and Online Communities. NN/g Nielsen Norman Group, 09.10.2016. URL: https://www.nngroup.com/articles/participation-inequality/
3 Waidmann, Simone (2014). Erschließung historischer Bestände mittels Crowdsourcing: eine Analyse ausgewählter aktueller Projekte. In: Perspektive Bibliothek, Bd. 3, Nr. 1, 2014, S. 33-58.

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Innovationsmanagement

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Warum innovativ sein? Philip Rosenthal hat es wie folgt formuliert: „Wer aufhört besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ Der Begriff Innovation wird heute vielfach inflationär verwendet, und es gibt eine Vielzahl von Definitionen dazu. Die Durchsetzbarkeit bzw. die Einführung auf dem „Markt“ charakterisiert eine Innovation und unterscheidet sie maßgeblich von einer Erfindung. Innovation sollte als Prozess verstanden und als solcher auch organisiert werden. Der Innovationsprozess ist u.a. durch folgende Eigenschaften charakterisiert: Komplexität, Mehrstufigkeit, Zukunftsorientierung, Kreativität, Unsicherheit und Risiko sowie Durchsetzbarkeit. Pleschak, Sabisch 1996.
Und der zentrale Aspekt des Besserwerdens ist die Orientierung der Produkte und Dienstleistungen an den Bedürfnissen der Kunden.
Der Innovationsprozess gliedert sich üblicherweise in die folgenden Stufen:
– Aufgabenstellung
– Ideensuche
– Ideengewinnung
– Ideenbewertung und –selektion
– Entwicklungsphase
– Projektphase
– Umsetzungsphase und
– Controlling.
Diese Stufen sollten aber nicht alle automatisch durchlaufen werden. Nach jeder Stufe sollte eine kritische Beurteilung der Innovation erfolgen (Stage-Gate-Prozess). Es muss also auch vorgesehen sein, ein Innovationsprojekt in einer späteren Stufe abzubrechen. Dazu bedarf es in der Bibliothek aber einer Kultur des Scheiterns. Scheitern darf in dem Kontext nicht als „Verlieren“ verstanden werden sondern als Chance, aus den möglichen Fehlern zu lernen, um die nächsten Innovationsprojekte erfolgreich(er) zu gestalten. Kriterien für den Abbruch eines Innovationsprojektes können u.a. sein:
– fehlender Kundenutzen
– fehlende Alleinstellungsmerkmale (USP)
– zu hohe Innovationskosten
– Markteintrittsbarrieren, z.B. technischer Art
– gesetzliche Rahmenbedingungen etc.
Der Ideensuche und –gewinnung kommt in dem Innovationsprozess eine ganz besondere Bedeutung zu. Um überhaupt eine Ideenbewertung und –selektion vornehmen zu können, bedarf es einer möglichst großen Zahl von Ideen. Je kleiner der Input im Rahmen des Ideenfindungsprozesses ist, desto größer ist das Risiko, nicht die besten Ideen für die Umsetzung auszuwählen bzw. auswählen zu können. Möglicherweise muss man sich mit der zweit- oder drittbesten Lösung begnügen. Die Ideen sollten nach festgelegten, objektiven Kriterien bewertet werden. Nur so besteht die Chance, dass sich die Mitarbeiter auch künftig an der Ideensuche und –gewinnung mit beteiligen. Fühlen sie sich jedoch benachteiligt behandelt, werden sie zu künftigen Innovationsprojekten möglicherweise keinen aktiven Beitrag mehr leisten. Diese Prozessorganisation muss also vor allem Raum geben für spontanen und kreativen Input aller Mitarbeiter. Kreative Ideen und ein strukturierter Ablauf sind kein Widerspruch.

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